1、把供應商當成工廠管理的一部分。
你要把供應商當成是跟你工廠緊密聯繫的一個整體，比如，豐田有豐田系，本田有本田系，特別像日本、德國、美國的一些企業，這些企業的組裝廠無論設在哪個地方，配套的一些供應商也會跟着走。這個是非常關鍵的，長期合作，大家的流程、配合、質量要求、服務要求是有一定默契的，是有一定規則的。
很多大型企業在選擇供應商的時候是非常慎重的，不像很多中小企業那樣，會因為這個供應商來見你的時候沒有送盒月餅，沒有給你送條煙，或者哪一天你覺得這個供應商的價格稍微高一點而隨意就把他砍掉。
要把供應商看成是一個同體，看成是一個跟你工廠緊密聯繫的整體，這個時候你就不會隨意地去砍掉一個供應商，去更換一個供應商。就像在企業當中，你不會隨意地就把一個人換掉，就把一個部門砍掉，首先要有一個同體思維，你才能夠做好供應商的管理。
2、對供應商進行實時的評估。
這個評估要包括供應商准入的評估和供應商供貨過程的評估。供應商准入的條件是什麼？每一個物料要怎樣合理地規避供應鏈風險？這就涉及到供應鏈的管理，朗歐老師在企業做諮詢的時候，主要的物料，核心的、關鍵的產品部件的供應商，都要求具備兩家以上，最好是三家，進行優選。比如，現在很多企業都面臨環保的問題，假如你的供應商因為環保的問題關掉了，你的企業是不是也得停產呢？而擁有兩三家同一材料的供應商就可以規避供應鏈的風險。
供應商准入的時候要評估這個企業的抗風險能力和這個企業的資金實力，還有這個企業老闆的格局和經營能力。要制定非常明確的供應商准入流程，經過哪些部門的評估才能准入都要有明確的規定，這樣可以防止有裙帶關係的，有利益輸送的供應商進入。准入的評估，是非常關鍵的。
然後就是過程配合的評估。要建立一套完善的評估機制，就像美的、格力這些我所瞭解的大企業一樣，他們對供應商都有一套非常明確的評估體系，例如，你的送貨及時率，品質合格率，過程當中異常處理及時率，交貨週期等等都會通過ERP系統進行呈現，系統會自動對你有一個評分，年底也會有一個綜合評估，你被評為某某A類供應商，這些都是值得思考和學習的。
對供應商有一個非常明確的評估，有規避供應鏈風險的選擇，有準入的評估，有過程的評估，這樣你就可以根據大家的配合情況制定一個准入淘汰機制。供應商怎樣進入，怎樣淘汰，一目瞭然。幾乎所有大公司的供應鏈管理都是這樣去管的，不是靠感覺、靠感情、靠關係去做，而是靠具體的一件一件事情做得怎麼樣來進行評估。
3、幫助供應商。
第一點建議就講了要把供應商看成是一個同體，用同體思維去看待供應商。他是你企業的一個部門，有問題的時候要去幫助他，要深入到供應商的現場，而不單單是管着他。既然作為你的供應商，他可能在技術方面、品質管控方面、生產管理方面都有一些薄弱的地方，這就要從你對他的評估當中進行有針對性的幫助。
當然，幫助供應商的前提是他具備一定的成長性，具備被幫扶後能夠改善的能力。這樣的供應商，就要想辦法去幫扶他，有技術問題，派你的團隊去幫他解決，共同研發，而作為供應商本身，有問題要跟企業講，跟你的客户一起去面對。
在企業裏面做供應鏈管理的時候經常會聽到，供應商説送貨了，但卻遲遲沒有送到，你打電話催得急了，供應商就回復説：“不好意思，車壞了或者路上堵車了”等等，其實貨還沒有送，還在生產線上趕，這是做供應鏈管理經常會面臨的狀態。所以，作為客户，作為需求方，要同供應商一起面對問題，當供應商出現問題的時候，要善於幫助他，把他看成是一個整體。在你把他當成一個整體以後，你去幫助他的時候，這個時候，你跟供應商的關係就會悄悄地發生變化，變成一個服務和被服務的關係，變成一個幫扶和被幫扶的關係，變成一個互相成就，互相促進，共同發展的關係，而不再是簡簡單單的需求供應關係、上下游關係。
哇咔範
